上周，舒爾茨拜訪了《財(cái)富》（Fortune）雜志辦公室，概述了過(guò)去兩年星巴克的發(fā)展道路。他說(shuō)：“我們過(guò)去一直盲目擴(kuò)張，毫無(wú)策略可言�！�

　　作為星巴克的董事長(zhǎng)，舒爾茨辭去了其他公司的董事職位，不再理會(huì)其它分心之事。自此以后，他的生活中只剩下了兩件事：星巴克和他的家庭。他說(shuō)：“我這個(gè)來(lái)自紐約布魯克林區(qū)的小子，想證明其他人都錯(cuò)了�！保ㄕ�(qǐng)注意，雖然星巴克公司起源于西雅圖，但舒爾茨可是土生土長(zhǎng)的紐約人。）

　　為了帶領(lǐng)星巴克東山再起，舒爾茨做了多數(shù)公司最難做到的一件事：承認(rèn)錯(cuò)誤。舒爾茨真誠(chéng)地向員工表示，公司犯了錯(cuò)誤，為了彌補(bǔ)該錯(cuò)誤，公司將削減6億美元的成本。而為了削減成本，公司將進(jìn)行裁員，并關(guān)閉600家分店，這些分店中，80%只經(jīng)營(yíng)了不到兩年。

　　不過(guò)，即使面臨縮減成本的巨大壓力，舒爾茨仍不愿降低員工的醫(yī)療費(fèi)用，盡管該項(xiàng)支出高達(dá)3億美元，遠(yuǎn)高于公司在咖啡方面的成本。一位股東致電舒爾茨說(shuō)，經(jīng)濟(jì)危機(jī)下，剛好可以減少臨時(shí)雇員的福利。然而舒爾茨拒絕了，并回復(fù)說(shuō)，如果對(duì)方執(zhí)意堅(jiān)持，那么不如賣掉其股份。（該股東最終選擇了減持。）

　　而令華爾街失望的是，舒爾茨決定不再公布每月同店銷售額，試圖借此將注意力從追求銷售數(shù)字，轉(zhuǎn)向追求高品質(zhì)咖啡。“銷售數(shù)字就像是勒在脖子上的枷鎖”，舒爾茨如是說(shuō)。

　　另外，在大規(guī)模裁員的同時(shí)，星巴克也面臨著前所未有的激烈競(jìng)爭(zhēng)。比如麥當(dāng)勞（McDonald）就推出了McCafe系列產(chǎn)品，并發(fā)起了營(yíng)銷攻勢(shì)，部分就是針對(duì)星巴克。而唐肯公司（Dunkin Donuts）的咖啡業(yè)務(wù)也在蒸蒸日上，其獨(dú)立的咖啡店更是咄咄緊逼。

　　同時(shí)，星巴克的高端品牌形象也遭遇了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。舒爾茨說(shuō)：“星巴克似乎已經(jīng)成為‘過(guò)度消費(fèi)’的代名詞�！蹦切┻^(guò)去鐘情于星巴克品牌的顧客，也開(kāi)始認(rèn)為4美元一杯的拿鐵咖啡不劃算。

　　不過(guò)，現(xiàn)在，星巴克已經(jīng)成功地避免了危機(jī)，并開(kāi)始尋求新的發(fā)展，不僅僅是開(kāi)設(shè)分店而已了。舒爾茨表示，到本月底，其VIA速溶咖啡（很多人認(rèn)為這是星巴克破釜沉舟的一招）的銷售點(diǎn)將達(dá)到37000個(gè)。星巴克公司認(rèn)為，中國(guó)和印度有著巨大的市場(chǎng)潛力，同時(shí)在美國(guó)，星巴克即將推出重新定位的“Seattles Best”系列產(chǎn)品。

　　此外，一些店鋪近來(lái)有望重新裝修，風(fēng)格將與剛裝修過(guò)的紐約春天大街店類似：一樣的桌子，材料均來(lái)自當(dāng)?shù)�，且綠色環(huán)保，一看就使人想起位于西雅圖派克市場(chǎng)的首家星巴克店。春天大街店采用一種名為“三葉草”（Clover）的沖泡設(shè)備，采用真空壓縮技術(shù)。

　　現(xiàn)在，星巴克的店外銷售額不足20%，不過(guò)，舒爾茨正著手改變這種狀況，將星巴克打造成消費(fèi)產(chǎn)品企業(yè)。而且，因?yàn)樾前涂藳](méi)有任何加盟店，所以可以在超市出售其產(chǎn)品，而不用擔(dān)心影響影響店內(nèi)銷售。

　　盡管星巴克的高端形象一度遭遇沖擊，但是舒爾茨表示，星巴克已經(jīng)成為了狀況欠佳的人們的避風(fēng)塘。目前，求職者數(shù)量為史上之最，而公司人員流動(dòng)率下降。那些無(wú)處可去的失業(yè)者，愿意在星巴克消磨時(shí)間�；蛟S這正是星巴克營(yíng)銷策略的高明之處：顧客可以待一整天，而不必?fù)?dān)心會(huì)被服務(wù)員趕走。