賀光啟，作為呷哺呷哺餐飲管理有限公司的老板，利用做珠寶的經(jīng)驗去做火鍋、首創(chuàng)“吧臺式”座位、降低大廚的作用、實現(xiàn)配餐的標準化、打破餐飲連鎖的“20家店面定律”、拒絕無數(shù)投資人、目標是在每座城市比肯德基多一家店。

    對呷哺呷哺餐飲管理有限公司(以下簡稱“呷哺呷哺”)的中高層員工來說，判斷老板賀光啟的行蹤是個難事。除非董事長賀光啟的座駕停在樓下，否則很難找到他，加上這位臺灣老板對一些重要事宜強調親自過問，想要推進只能等。例如一位來自他家鄉(xiāng)臺北的記者曾經(jīng)飛到北京希望進行采訪，但由于賀光啟在外地無法給予首肯，只得遺憾飛回去。另外一個讓呷哺呷哺員工困惑的問題是，他們的店鋪究竟有多少。在去年，這家公司旗下小火鍋門店的增速是每六天開一家新店，還出現(xiàn)過一天之內九家店同時啟動的景象。今年，這個計劃是每四天開一家，不到營運部專門親自問問，很難得到截至當天的準確數(shù)字。

    做老板就像做船長，小船掌舵，大船睡覺。賀光啟沒有安閑度日，據(jù)說去年他的很大部分時間都是在全中國飛來飛去，制定市場戰(zhàn)略，今年飛行疆域擴大，改成了滿世界跑。

    不過他不變的愛好是充當神秘顧客。呷哺呷哺門店是他的首選會客場所，盡管這里熱氣騰騰、有些喧嘩。賀光啟通常采取就近原則，碰到哪家進哪家，他這樣年齡的顧客坐在二三十歲的學生、白領旁邊，不免有些不協(xié)調。在餐飲界有個道理，讓門店員工時刻緊繃神經(jīng)才能出好的管理效果，門店中只有襯衫上印滿“呷哺呷哺”Logo的門店經(jīng)理才認識賀光啟，有時經(jīng)理恰好在后廚，服務員們不知道這個操著一口臺灣普通話，對菜品了如指掌的大叔就是大老板。這身份讓他更容易看到運營中的細節(jié)問題，例如制定十年的規(guī)矩是否被認真完成，不滿意時的他絕不會立刻暴跳如雷，而是耐心記下后回去補充在新的章程上，做到最高效的查漏補缺。

    北京成就了呷哺呷哺作為一方諸侯的夢想。1998年，賀光啟在西單開了第一家店，到如今，這個“小火鍋”品牌一聲不吭在偌大的北京城中瘋狂駐扎。繁華商圈的Shopping mall樓下、大學校園附近，看到標識就能看到門口執(zhí)著排隊的人；門店桌上的墊紙也顯得與時俱進，上面顯示，呷哺呷哺天津的幾大廣場、購物中心布點，而上海是加大力度的下一個戰(zhàn)場，新建中的購物中心，如虹口區(qū)和閔行區(qū)的龍之夢也已經(jīng)“簽約完畢”。

    北京130余家店，天津和上海各十幾家，如果按照每日兩餐，賀光啟需要三個月才能結束呷哺呷哺所有門店的神秘顧客之旅。不過他真正的夢想是在整個中國擁有幾千家店，也許那時需要他花幾年時間才能完成他的大工程。
用做珠寶生意的經(jīng)驗去做火鍋

    從呷哺呷哺每家店熱火朝天的勁兒來看，它似乎已經(jīng)是北京各火鍋品牌難以忽略的對手。但一些火鍋從業(yè)者并不愿評價呷哺呷哺，如果追問一句，得到的回答往往是，“不是不屑于對比，而是沒有可比性。”

    干凈、快速、方便，這是消費者選擇呷哺呷哺的原因，這恰好與幾年前人們選擇肯德基、麥當勞的理由同出一轍。或許火鍋同行不愿評價呷哺呷哺的原因正在此：呷哺呷哺不能完全算是火鍋，它的身份更像快餐。實際上，這是賀光啟奮斗十年后終于等到的評價，為了達到這個效果，他甚至使用了“逆向生長”這一招，仿效自己原來從事的珠寶生意，讓呷哺呷哺從工廠開始起步。