那2015年的關(guān)鍵詞會是什么？目前來看，“多品牌矩陣”有望成為候選。

        那么這種多品牌浪潮的誘因是什么？ 在經(jīng)營中的機遇與挑戰(zhàn)又是什么？

 

     擴張欲望催生多品牌！  主動出擊，擴大市場占有率，覆蓋市場細分人群、滿足餐飲細分品類需求。2014年的外婆家、小南國、黃太吉等品牌皆出于自身擴張目的。

        日前，從小南國獲悉，其與日本連鎖集團俺の株式會社合作開設(shè)的俺の割烹在中環(huán)蘭桂坊開業(yè)。

        小南國董事局主席王慧敏強調(diào)，多品牌發(fā)展是小南國未來的戰(zhàn)略目標(biāo)。未來將以整合社會資源為主，集團正物色多個品牌，惟暫未有具體收購目標(biāo)。

        小南國執(zhí)行董事兼總裁康捷曾表示，2013年小南國確定多品牌的轉(zhuǎn)型策略，自創(chuàng)品牌外，小南國會陸續(xù)從國外引進餐飲品牌。除引進主題西餐廳船屋(Boat House)、收購西式休閑餐飲Pokka HK外，引進俺の(Oreno)系列餐廳也在其多品牌戰(zhàn)略計劃中。

        “大黃瘋”小火鍋店、“牛燉先生”燉菜、“從來”餃子館、“一碗冒菜的小幸�！币约啊皝淼眉啊蓖赓u，這些今年新冒出來的餐飲品牌背后都是同一個名字—黃太吉。

        事實上，正是這種“類百麗”的商業(yè)模式，讓黃太吉贏得了投資者的青睞。在投資黃太吉之后，盛景嘉成基金創(chuàng)始合伙人彭志強表示，黃太吉通過多品牌實現(xiàn)了多品類，滿足了消費者常換常新的飲食剛性需求。這與百麗集團以多品牌集群密集開店、控盤百貨商場的商業(yè)模式十分相似。

 

市場壓力逼出多品牌！

        王品的多品牌戰(zhàn)略是被逼出來的。臺灣的人口只有2,300多萬，市場并沒有太大容量。因此公司制定了“發(fā)展多品牌、區(qū)隔市場”的策略，以求品牌延伸，并準(zhǔn)備打好品牌基礎(chǔ)之后擇機走向島外。它從王品牛排起家，起初走的是中高端價位路線，從第九個品牌開始加入平價品牌。   每個品牌都有自己的個性，滿足不同客層的不同需求。通過“一網(wǎng)收盡”的品牌策略，王品漸漸步入“吸引多元化客層、獲得最大化收益”的佳境。王品不斷推出新品牌的秘訣是“紅三角酷”：提供美味的菜肴、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、適宜的氛圍，并讓這三者在品牌定位的最高指導(dǎo)原則下運作。

        無論是主動出擊還是被動開店，多品牌運營儼然成為趨勢，那多品牌經(jīng)營真就如此具有誘惑力嗎？

 

多品牌策略的杠桿效應(yīng)

1、開發(fā)細分市場

        每個子品牌都有自身的定位和服務(wù)，有些子品牌從人群分類進行定位，如外婆家第二樂章，客群鎖定白領(lǐng)階層，目標(biāo)打造小資的就餐環(huán)境和氛圍，在出品上迎合客群而適當(dāng)減少分量，菜品更加精細化，深受白領(lǐng)喜愛。

        有些子品牌從細分菜品口味出發(fā)，如黃太吉的“大黃瘋”小火鍋店、“牛燉先生”燉菜、“從來”餃子館、“一碗冒菜的小幸�！本褪菑牟惋嬈奉惤嵌冗M行的深挖掘。無論哪種角度出發(fā)的品牌相互之間都對已有市場進行深開發(fā)，不存在直接競爭，反而形成相得益彰的感覺。

 

2、實現(xiàn)資源共享

        一個餐企旗下的多個品牌之間，可在資金、客戶信息、市場信息、廣告、產(chǎn)品研發(fā)等方面實現(xiàn)資源共享。以店鋪開發(fā)為例，尋找、評估和選擇合適的店鋪對于實現(xiàn)連鎖經(jīng)營的餐飲公司來說一項重要而復(fù)雜的工作。

        如果餐飲公司擁有結(jié)構(gòu)合理的多個餐飲品牌，可以有效提高店鋪選擇的有效性和開店速度。

 

3、增強市場抗風(fēng)險能力

        當(dāng)一個餐飲公司的多品牌同時進入一個市場，一方面可以減少對手競爭的機會，形成各品牌相互關(guān)照的格局，另一個方面多品牌多定位的劃分可有效提升市場抗風(fēng)險能力。

 

多品牌策略之危險游戲

1、投入相比原品牌擴張所需要的更多精力、資本，增加一定風(fēng)險。

        無論是新品牌的開發(fā)還是品牌收購，都需要對品牌進行重新定義：包括品牌內(nèi)涵、調(diào)研、定位、品宣、產(chǎn)品以及人員成本，這無形中增加了一定風(fēng)險。百勝公司的東方既白在上海一直不溫不火，這里不是論證其失敗的原因，而是需要記得開發(fā)新品牌有一定風(fēng)險。

 

2、考驗供應(yīng)鏈和資源整合能力。

        多品牌的定義，不可避免的增加了食材采購的品類和數(shù)量，增加了供應(yīng)鏈的壓力，如果無法認清這點的重要性及有較好的應(yīng)對方案，那多品牌運營著實不是什么好事。同時資源整合能力也是一項重要考驗，即便有足夠的精力、資本做支撐，如果無法有效調(diào)配，也將預(yù)示著失敗。

        多品牌運營有門檻，并且一定有風(fēng)險，進門需謹慎。在消費用戶向年輕族群快速遷徙的同時，不少中餐企業(yè)多品牌戰(zhàn)略也在高歌猛進。

        除了轉(zhuǎn)型需要，以及分散風(fēng)險的考慮，多牌、副牌策略還是最大化覆蓋顧客味蕾需求與個性體驗的有力手段，以達到某種“控場”目的。然而，移動互聯(lián)時代競爭的不僅僅是造牌能力，其背后真正考驗的是供應(yīng)鏈資源、用戶入口等的整合能力，甚至資本運作能力。

        前端是多品牌出擊，背后是多線程PK，本質(zhì)是資源共享與效能最大化。專注仍是大部分餐企的必由之路，量力而行，不為眼花繚亂所動仍然重要。

 

來源：餐飲新聞