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網(wǎng)址：zazhiyouxuan.cn義食堂張遠義：一個廚師如何操控品牌完成四次大裂變？
發(fā)布時間：2016-09-15
9月14日，由紅餐網(wǎng)主辦，刻度信息、柴伙邦、陜菜網(wǎng)協(xié)辦的2016餐飲財富智慧分享會在西安舉行。多位陜西本地餐飲大咖參會，上百名餐飲人到會聽講，演講嘉賓從餐飲與大數(shù)據(jù)、品牌建設(shè)、內(nèi)部管理等方面各抒己見，現(xiàn)場氣氛熱烈，引發(fā)餐飲人極大興趣。
義食堂張遠義在分享會中，就一個廚師如何操控品牌完成四次大裂變做了演講，以下是他的演講實錄。？？？？？我得到一個分享主題：細分企業(yè)特色，挖掘成功之道。
但我今天不講成功之道，因為我沒有成功，只是跟大家分享一下，我從16歲開始到40歲，一直在干一件事情：做廚師，做產(chǎn)品，做企業(yè)的產(chǎn)品，做品牌的產(chǎn)品。這一路上我經(jīng)歷了的成長、坎坷、汗水和歡笑。
一個廚師的成長：拆分+裂變
我從一個廚師慢慢的成長，從當(dāng)廚師長到大堂經(jīng)理，再到多家品牌公司的投資人和執(zhí)行董事長，我在這個過程當(dāng)中，在16歲到今年40歲的年齡，我完成了自我的“拆分+裂變”。
為什么要進行拆分？怎么樣才能夠裂變？作為一個廚師和一個企業(yè)的投資人，我們要講的創(chuàng)新是什么呢？企業(yè)遇到瓶頸的時候，就要講特色，要講拆分。
第一次拆分：一個公司變成四個公司
我原來有一個公司，在餐飲業(yè)專門給人做品牌、做產(chǎn)品、做咨詢服務(wù)。當(dāng)公司被市場一步步的逼到了做實體、做投資的時候，我發(fā)現(xiàn)總公司有七大部門，有營運部、餐飲部等等很多部門，每個月總公司發(fā)工資在10萬+以上。
我就在想進入食品之后，看到了實際利潤很薄的時候，如何讓我們的公司生存下去？而不是放棄它。所以說我進行了企業(yè)的第一次拆分，把一個公司拆分成了真DE品牌、商貿(mào)公司、餐飲公司、培訓(xùn)公司。然后我發(fā)現(xiàn)了一個問題，當(dāng)你的公司自主經(jīng)營化了以后，你不用給他發(fā)工資了，他還幫你掙錢。
我用了一個方法，你如果想把部門變成公司，你首先要讓他去當(dāng)法人，你只有讓他當(dāng)法人，真正成為企業(yè)主人的時候，他就會想你之所想，這個公司就活下去了，而且活的非常好。
很多人說：你怎么那么傻，其實把你的部門拆散、不發(fā)工資就可以了。我就在想，我們在座的各位有很多也許是餐飲投資人，當(dāng)你進行多品牌的戰(zhàn)略投資的時候，你們需要不需要VI設(shè)計公司、培訓(xùn)公司、管理公司、商貿(mào)公司呢？需要不需要第三方幫助你們解決各種的疑難雜癥，而不只是有互聯(lián)網(wǎng)就可以了。
第二次拆分：單品品類牌拆分做品牌
我們發(fā)現(xiàn)單個品牌在市場里面具有非常大的競爭力，于是進行第二次拆分：單品做品牌。
我覺得這是值得驕傲的事情，2016年1月1號項目正式開業(yè)，2016年4月1號這個項目正式開始放加盟。到現(xiàn)在為止，我在大唐通易坊開了第80家店。
首先我們把串串做成一種商品，當(dāng)顧客進門之后發(fā)現(xiàn)有操作體驗，有粉有面，也有江湖菜，有成都小吃。我們滿足了顧客的期待，并帶給他們驚喜，最后形成一個話題。
做品牌的時候就要做活動，要打廣告，要不停地延伸產(chǎn)品，這樣才能形成品牌記憶力。所以我們也不停的做廣告，各個電視臺也在推我們的品牌，在雙方不付費的情況下產(chǎn)生了互動性。第三次拆分：一個品類做一個品牌
而像成都童少爺火鍋串串，我們要進行第三次拆分了。
兩年的時間之內(nèi)有很多很火爆的東西。比如酸辣粉、重慶小面、冷鍋串串以及冷鍋熱湯串串、小龍蝦都很火爆。很多餐飲人拿其中一個單品、取一個名字、講一個故事，就形成了一個品牌，并立足于今天。
我們在股東會上通過了一項決議：10月1號起，童少爺串串進行拆分，小面有小面的品牌，酸辣粉有酸辣粉的品牌，小龍蝦有小龍蝦的品牌。我們做這些的時候，都是在挖掘企業(yè)自身的特色，不讓企業(yè)流失一個員工、不損失一道產(chǎn)品的同時，在內(nèi)部進行品牌品類的管理。只要你完成了這些品類的管理，你一定會把這一個品牌進行拆分。
我們之間的分享互動如何落地呢？
一、完善現(xiàn)有的主菜牌要求，在不浪費人力配置技術(shù)基礎(chǔ)的情況下去發(fā)散、挖掘你的新產(chǎn)品。
二、以產(chǎn)品分拆品牌形成品牌集群。
三、現(xiàn)有的企業(yè)可否儲備及放大人力配置。
當(dāng)我開第一個成都串串的時候，我的成都串串，150個平方，從前廳到后廚，只需要七到八個人。我又想，我的人力配置如何完成以后的拆分呢？我們沒有領(lǐng)班崗、廚師長崗位，只有店長崗和店員崗。這個問題扁平化、落地化以后，我們?yōu)槭裁床蝗咳フ兄鞴茴I(lǐng)班級別的人呢？
我于是就把底子打的非常厚，里面任何一個員工進行人力拆分的時候，每一個人都可以形成單店的店長。就是當(dāng)你在第一鈕扣的時候，你干第一件事情的時候，把你的基礎(chǔ)打的非常的牢固，讓你的每一個人以后拆分出去的時候當(dāng)成店長，你就不用去培訓(xùn)他了，也不用要求他找什么樣的人，要把他培訓(xùn)成什么樣子，他自己就會了。
所以說我們在完成前面三項以后，當(dāng)主管和領(lǐng)班來當(dāng)?shù)觊L的時候，可能收入是非常低的，怎么辦呢？于是就有了第四項——單店為單位的股權(quán)股份制。
成都和西安到現(xiàn)在為止九個直營店，全國直營店和加盟店一共是81家。要記住股份一定不能是送的，要是拿錢買走的。這個世界上沒有一個是白來的。所以不要把你的股份白白的送給某一個你認為對你做出努力和辛苦的任何一個人。
總結(jié)：品牌拆分有妙招
在完成主菜盤要求的時候，一是品類組合要有拆分性，二是品類人力資源配置合理性，三是品類單項要有可拆分性，四是單品經(jīng)營獨立性。以產(chǎn)品分拆品牌形成品牌集群。
大家很清楚，在整個中國大地上面有十億元的消費，有六億的是來源于火鍋及火鍋的衍生品，我想根據(jù)這個大潮完成自己的配置。
現(xiàn)有的企業(yè)可否放大人力資源配置呢？所有人員同崗化，只有店長一個位置，在職人員的獨立化，他在這個崗位上一定學(xué)習(xí)的是店長的崗位工作制度。獨立人員團隊化，他一定要有團隊的意識。團隊作戰(zhàn)經(jīng)驗化，創(chuàng)業(yè)守業(yè)一體化。當(dāng)他成為股東，成為一個巨大分紅的獲利者以后，他自然就會一體化了。
來源：紅餐網(wǎng)
