“空降”領(lǐng)導(dǎo)人的失敗，更多是因?yàn)樗麄儫o法融入原有的企業(yè)文化和企業(yè)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，但容易受到忽視的另外一部分問題，卻是出在企業(yè)自身以及企業(yè)原有的最高領(lǐng)導(dǎo)人身上。   

 

頻頻的失敗，讓中國企業(yè)對(duì)通過聘請(qǐng)外部人才（也就是俗稱的“空降”）來 擔(dān)任企業(yè)CEO（高管）的做法越來越失去信心。的確，在大部分企業(yè)，“空降”來的企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人，往往時(shí)乖命蹇，他們多則半年一年，少則一月兩月便離開了。不過，很多評(píng)論認(rèn)為，“空降”領(lǐng)導(dǎo)人的能力不足是失敗的主要原因。但實(shí)際上，“空降”的領(lǐng)導(dǎo)人大多數(shù)是企業(yè)精挑細(xì)選之后確定的人選。他們一般具有深厚的資歷和出色的過往業(yè)績，還有得到認(rèn)可的管理能力。    

 

另外一些評(píng)論，提出“空降”領(lǐng)導(dǎo)人的失敗，更多是因?yàn)樗麄儫o法融入原有的企業(yè)文化和企業(yè)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。這種說法毫無疑問是正確的。但是，需要指出的是，“空降”領(lǐng)導(dǎo)人無法完成企業(yè)融入，他們自身僅僅是問題的一部分。容易受到忽視的另外一部分問題，出在企業(yè)自身以及企業(yè)原有的最高領(lǐng)導(dǎo)人身上。實(shí)際上，在企業(yè)原有的領(lǐng)導(dǎo)人（以及整個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)）和外部聘請(qǐng)的高級(jí)人才雙方都對(duì)自身的需求非常明晰并做出努力的情況下，外部聘請(qǐng)的人才其實(shí)可以融入企業(yè)成為帶領(lǐng)企業(yè)獲取新的成功的領(lǐng)導(dǎo)人。

 

1、劃定權(quán)力界限

企業(yè)的原有領(lǐng)導(dǎo)人首先需要明確的是企業(yè)有強(qiáng)烈的聘請(qǐng)外部人才的現(xiàn)實(shí)需要。這種現(xiàn)實(shí)需要一般來源于兩個(gè)方面。一方面是商業(yè)模式層面的變化，包括企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式或者業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)已經(jīng)發(fā)生了或者將要發(fā)生顯著變化；另一方面是企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化，比如市場環(huán)境改變，企業(yè)高速發(fā)展規(guī)模急劇擴(kuò)大，或者經(jīng)營區(qū)域發(fā)生轉(zhuǎn)移甚至擴(kuò)張到國外市場。這兩種變化，都會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有人才難以滿足需要，從而產(chǎn)生從外面聘請(qǐng)的需求。這種需求越是清晰，企業(yè)和原有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人就會(huì)越清楚需要什么樣的人才，越會(huì)重視外部聘請(qǐng)人才的挑選、融合與權(quán)力轉(zhuǎn)移。

 

明確了企業(yè)的確具有強(qiáng)烈的聘請(qǐng)外部人才的需求并且做出挑選之后，現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)人在引入空降領(lǐng)導(dǎo)人的時(shí)候，將會(huì)面臨兩個(gè)選擇：為他們提供一段融入的時(shí)間，或者構(gòu)建權(quán)力無縫交接的環(huán)境。

 

提供一段融入時(shí)間，是指為空降領(lǐng)導(dǎo)人提供一個(gè)“漸入”的過程。任何一個(gè)組織，要接受一個(gè)新的領(lǐng)導(dǎo)人，都需要一定的過程。由于中國商業(yè)社會(huì)過去30年的實(shí)際情況，當(dāng)下的中國本土企業(yè)大都未能建立起良好的公司治理架構(gòu)，企業(yè)的CEO或最高領(lǐng)導(dǎo)人往往或是企業(yè)從創(chuàng)業(yè)開始做起的企業(yè)所有人，或是將企業(yè)做大的實(shí)權(quán)控制者，具有“董事長+CEO”的強(qiáng)大權(quán)力。在這種情況下，要使企業(yè)員工接受一個(gè)“新人”來出任CEO，需要一個(gè)過程。因此，空降而來的人才，從副職或者從重要部門的總經(jīng)理開始做起，有了一定的業(yè)績之后再轉(zhuǎn)為CEO，是一個(gè)更加合適的過程。這時(shí)，“空降才俊”已經(jīng)成為企業(yè)的一員，成為真正受

到大家接受和認(rèn)可的“自己人”，由他出任CEO更加像是內(nèi)部的選拔，而非外來人才的“空降”。

 

但是，在一些情況下，企業(yè)也可以加快這個(gè)過程。如果企業(yè)經(jīng)營發(fā)生重大而劇烈的變化，需要迅速引入新的領(lǐng)導(dǎo)人，而且空降的人選，是企業(yè)長期接觸的伙伴，比如供應(yīng)商、服務(wù)商、客戶、合作伙伴、外部咨詢?nèi)藛T等等，既熟悉本行業(yè)，也熟悉本企業(yè)，那么可以考慮加快一些過渡的過程。但是，在這個(gè)過程中，企業(yè)和老領(lǐng)導(dǎo)人需要有很好的引入計(jì)劃，需要構(gòu)建一個(gè)權(quán)力無縫交接的環(huán)境，以使權(quán)力與職責(zé)能夠順利轉(zhuǎn)移和交接，使企業(yè)持續(xù)增長。

 

首先，老領(lǐng)導(dǎo)人需要建立對(duì)新領(lǐng)導(dǎo)人足夠的信任。正是有新的需求，企業(yè)才會(huì)從外面聘請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)人。因而，“空降”來的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，由于面對(duì)著和老領(lǐng)導(dǎo)人不同的商業(yè)環(huán)境和業(yè)務(wù)環(huán)境，其經(jīng)營理念、思路和具體手法肯定有一定的差別。對(duì)此，老領(lǐng)導(dǎo)人常見的一種心態(tài)是在抱有期望的同時(shí)，持有懷疑，并進(jìn)而產(chǎn)生希望掌控新領(lǐng)導(dǎo)人的心態(tài)。但是，正確的做法是老領(lǐng)導(dǎo)人要樂于接受這種區(qū)別，對(duì)自己精心挑選的空降人選要持有足夠的信任，這樣才能接受企業(yè)的一些新的變化。

 

其次，老領(lǐng)導(dǎo)人要幫助新領(lǐng)導(dǎo)人建立權(quán)威。老領(lǐng)導(dǎo)人要預(yù)先和空降新人劃分權(quán)職的界限，并且明確地在公司范圍內(nèi)宣布。如前所述，大部分情況下老領(lǐng)導(dǎo)人要么是企業(yè)的所有人，要么是企業(yè)的長期實(shí)權(quán)控制者，雖然退居二線（擔(dān)任董事長或者其他職位），但是依然對(duì)公司決策擁有最大的影響力。一般老領(lǐng)導(dǎo)人不經(jīng)意間經(jīng)常出現(xiàn)的問題，就在于時(shí)不時(shí)會(huì)越過新領(lǐng)導(dǎo)人直接介入新領(lǐng)導(dǎo)人職權(quán)范圍之內(nèi)的事務(wù)。

 

出于慣性，或者為了避免和新上司接觸的麻煩，下屬一般都會(huì)繼續(xù)將一些劃歸給新領(lǐng)導(dǎo)人的事務(wù)遞交老領(lǐng)導(dǎo)人處理和審批。這時(shí)，老領(lǐng)導(dǎo)人要將不屬于自己職權(quán)范圍的工作，堅(jiān)決交給新領(lǐng)導(dǎo)人來處理。若不然，則權(quán)力的交接將不可能完成，空降來的新領(lǐng)導(dǎo)人也就無法作為。實(shí)際上，往往是在一些這樣的審批和溝通的“小事”上，使得新領(lǐng)導(dǎo)人無法獲得下屬的支持和尊敬，進(jìn)而無法構(gòu)建自己的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，并最終導(dǎo)致空降失敗。

 

再次，老領(lǐng)導(dǎo)人需要建立對(duì)空降新領(lǐng)導(dǎo)人監(jiān)管的機(jī)制，但是與新領(lǐng)導(dǎo)人的溝通應(yīng)該在私下進(jìn)行。老領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該更多承擔(dān)起董事長的工作，從企業(yè)戰(zhàn)略、投資融資、業(yè)績?cè)鲩L和財(cái)務(wù)安全方面對(duì)企業(yè)進(jìn)行監(jiān)控，而不是介入具體營運(yùn)事務(wù)。對(duì)新領(lǐng)導(dǎo)人的具體操作有所看法的時(shí)候，必須通過私下的溝通來進(jìn)行，以建立和維護(hù)新領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)威。這樣，才能實(shí)現(xiàn)權(quán)力的順利交接和轉(zhuǎn)移。

 

2、“前100天計(jì)劃”

對(duì)于“空降”來的新領(lǐng)導(dǎo)人來說，通常會(huì)面臨三個(gè)考驗(yàn)：前100天是小考，考驗(yàn)這個(gè)空降領(lǐng)導(dǎo)人是否能夠融入企業(yè)文化和關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中去，是否能夠順利接手權(quán)力；第二個(gè)考驗(yàn)是在任職一年以后，考核新領(lǐng)導(dǎo)人是否能夠帶領(lǐng)企業(yè)提升業(yè)績；第三個(gè)考核在三年任期期滿，考核新領(lǐng)導(dǎo)人是否能夠帶領(lǐng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

 

毫無疑問，融入企業(yè)、提升企業(yè)業(yè)績和實(shí)現(xiàn)企業(yè)（以及自身）可持續(xù)發(fā)展，是有著密切聯(lián)系的。但是，前100天的考驗(yàn)是基礎(chǔ)，如果沒有融入企業(yè)，不能順利接手權(quán)力，就不可能有業(yè)績提升和后續(xù)發(fā)展。大量的實(shí)踐案例說明，有相當(dāng)多的空降領(lǐng)導(dǎo)人都是因?yàn)樵谇?/span>100天里面，由于諸多細(xì)節(jié)和瑣事的問題，導(dǎo)致了觀念或者人事上的沖突，不能融入到原有企業(yè)文化和關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中去，無法順利接手權(quán)力，從而導(dǎo)致空降失敗。統(tǒng)計(jì)數(shù)字上也表明，前100天較為成功的空降領(lǐng)導(dǎo)人，在其后業(yè)績上也較有出色的表現(xiàn)。那么，該如何做好前100天的融入工作呢？

 

首先，需要做的是管理重點(diǎn)的分析。

 

空降領(lǐng)導(dǎo)人在履新之前和之后，要盡可能多地了解所面臨的內(nèi)外部環(huán)境，要對(duì)將要展開的各種活動(dòng)作出全面的梳理，確定管理的重點(diǎn)。一般來說，新領(lǐng)導(dǎo)人第一階段的原則性管理重點(diǎn)只有兩個(gè)：快速融入企業(yè)，使企業(yè)上下以及企業(yè)的合作伙伴接受自己；明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，確定企業(yè)業(yè)績發(fā)展的方向和步驟，并不斷推出“快速成就”（quickwins）來使大家對(duì)自己抱有信心。根據(jù)這兩個(gè)原則，新領(lǐng)導(dǎo)人可以迅速確定出自己在實(shí)際的企業(yè)情境下的真實(shí)管理重點(diǎn)。

 

確定管理重點(diǎn)后，最重要的工作，就是在管理重點(diǎn)分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際，細(xì)化自己的日常工作，建立“前100天計(jì)劃”，明確自己在前100天中，應(yīng)該平衡哪些事務(wù)，選擇哪些事情在這段時(shí)間內(nèi)優(yōu)先完成，確定自己時(shí)間的分配。 時(shí)間分配有兩個(gè)維度，一個(gè)維度是對(duì)象的分配，即時(shí)間分配給誰，分配給哪些人；另外一個(gè)維度是活動(dòng)的分配，即時(shí)間應(yīng)該分配給什么活動(dòng)，什么工作。每一家企業(yè)都有不同的特點(diǎn)，哪些人物、哪些事務(wù)更為關(guān)鍵，都很不同。因此，無論是對(duì)象的分配還是活動(dòng)的分配，需要依據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)來定制安排。

 

一般來說，對(duì)象的分配上，老領(lǐng)導(dǎo)人、董事會(huì)成員、關(guān)鍵的下屬，以及關(guān)鍵的經(jīng)銷商供應(yīng)商等合作伙伴，是需要優(yōu)先考慮的對(duì)象；活動(dòng)的分配上，企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展、公司現(xiàn)狀理解、關(guān)鍵客戶拜訪、新業(yè)務(wù)開發(fā)與獲取以及人力資源構(gòu)架的深入了解等等，都需要優(yōu)先考慮。 確定好時(shí)間在對(duì)象和活動(dòng)上的分配計(jì)劃，能夠使空降領(lǐng)導(dǎo)人在新到一個(gè)環(huán)境時(shí)最大程度利用寶貴的前100天時(shí)間，不至于被雜亂的事務(wù)分散太多精力。

 

其次，保持密切的溝通。

 

很多空降領(lǐng)導(dǎo)人都將時(shí)間優(yōu)先安排在業(yè)績發(fā)展和新戰(zhàn)略制定上，急于用業(yè)績證明自己，這本沒有錯(cuò)。但是正如前文一再說明的，大多數(shù)空降領(lǐng)導(dǎo)人的失敗，主要問題不在于業(yè)務(wù)，而在于在企業(yè)融入方面的失敗。很多空降領(lǐng)導(dǎo)人都在初期履任時(shí)過于迫切地希望通過業(yè)績上的提升來證明自己，因而在一定程度上忽略了企業(yè)融入問題，往往由于一些瑣碎小事而使自己顯得孤立。

 

因此，新領(lǐng)導(dǎo)人在管理重點(diǎn)上，一定要做好企業(yè)融入工作與業(yè)績提升之間的平衡。 空降領(lǐng)導(dǎo)人首先必須要和老領(lǐng)導(dǎo)人建立起密切的溝通�？战殿I(lǐng)導(dǎo)人很容易有一種心態(tài)，就是專注于業(yè)績和管理事務(wù)，希望“用業(yè)績說話”，而在一定程度上忽略了和老領(lǐng)導(dǎo)人的溝通。除了例行的正式溝通，空降領(lǐng)導(dǎo)人必須和老領(lǐng)導(dǎo)人建立起密切的、私下的溝通渠道和機(jī)制。尤其在進(jìn)行一些制度、戰(zhàn)略上的變革的時(shí)候，和老領(lǐng)導(dǎo)人的溝通至為關(guān)鍵。實(shí)踐證明，兩代領(lǐng)導(dǎo)人之間的溝通越是密切，對(duì)于空降領(lǐng)導(dǎo)人的企業(yè)融入和權(quán)力無縫交接就越有幫助。

 

同時(shí)，與具有重要影響力的老員工和關(guān)鍵下屬建立密切的溝通也非常必要。獲取他們的支持，是空降領(lǐng)導(dǎo)人成功的基礎(chǔ)。

 

通常，“人生地圖會(huì)議”是一個(gè)幫助大家熟悉、建立信任的一個(gè)好工具。這樣的會(huì)議最好由外部咨詢公司來安排，具體的操作手法是安排出一兩天的時(shí)間，邀請(qǐng)所有的關(guān)鍵老員工和關(guān)鍵下屬開會(huì)，不討論具體的事務(wù)，就讓每個(gè)人談自己的過去，談成長的經(jīng)歷、經(jīng)驗(yàn)和成就，描述每個(gè)人的“人生地圖”。

 

每個(gè)人都愿意自己被夸獎(jiǎng)和稱贊，都愿意分享自己的成功經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)。通過這樣一個(gè)過程，新領(lǐng)導(dǎo)人能夠很快理解老員工，老員工也能很快理解新領(lǐng)導(dǎo)人，從而達(dá)到互相了解，并且建立“相互理解、相互欣賞”而非彼此敵對(duì)的氛圍。通過人生地圖會(huì)議以及相關(guān)的資訊了解，新領(lǐng)導(dǎo)人能夠很容易找到可以驅(qū)動(dòng)老員工和關(guān)鍵下屬的激勵(lì)要素。接下來，在安排與他們的個(gè)性化交流時(shí)，就更容易激勵(lì)他們一起合作，并獲取他們的支持。

 

再次，不斷推出“快速成就”。

在保持與各方密切溝通的同時(shí)，要根據(jù)管理重點(diǎn)來推出一些快速成就，以強(qiáng)化公司上下和企業(yè)合作伙伴對(duì)自己的信心，獲取更多的支持。新領(lǐng)導(dǎo)人需要能夠判斷出解決哪些問題可以獲取老領(lǐng)導(dǎo)人和董事會(huì)的支持；解決哪些問題既不會(huì)引起成本的顯著增加而引起董事會(huì)以及老領(lǐng)導(dǎo)人的反對(duì)，又能使企業(yè)員工收益，從而獲取員工支持；解決哪些問題可以獲取經(jīng)銷商、供應(yīng)商這些合作伙伴的支持。新領(lǐng)導(dǎo)人需要仔細(xì)考慮這些小問題，然后有計(jì)劃地解決其中備受關(guān)注、同時(shí)又不會(huì)耗費(fèi)太多成本的事情。最佳的結(jié)果，是這些快速成就能夠分別獲得老領(lǐng)導(dǎo)人與董事會(huì)、關(guān)鍵下屬和老員工、公司普通員工以及外部合作伙伴的認(rèn)可和支持。有了這些快速成就，新領(lǐng)導(dǎo)人就可以為自己爭取更多的時(shí)間和空間。

 

通過精心制訂并有效執(zhí)行的“前100天計(jì)劃”，新領(lǐng)導(dǎo)人就可以照顧好企業(yè)融入和業(yè)績提升兩方面的問題，在企業(yè)文化和企業(yè)關(guān)系融入、權(quán)力交接上獲得很好的進(jìn)展。有此作為基礎(chǔ)，新領(lǐng)導(dǎo)人可以將更多精力投入到業(yè)績提升、組織能力建設(shè)和提升等方面，以實(shí)現(xiàn)短期業(yè)績的迅速上升以及企業(yè)（以及個(gè)人）的可持續(xù)發(fā)展。

 

來源：網(wǎng)絡(luò)