大牌餐飲玩轉“衛(wèi)星店”，125平米單月流水達80萬

2023年末，消費風向已經(jīng)徹底吹向兩極。這之中，以絕對數(shù)量壓制的主流消費群體們，不斷高聲吶喊著“極致性價比”。

于是，我們開始聽到，“月薪2萬吃不起中式快餐/新中式饅頭/冰激凌…”的各類言論；我們開始看到，300元天價吐司網(wǎng)紅店在30元同款的沖擊下銷聲匿跡。

諸如此類的餐飲熱點事件，在今年出現(xiàn)了“量”的激化，這背后是新消費需求回歸理性務實的一大寫照：同樣的質量下，消費者開始更加傾向于選擇更低的價格。

因此，新的問題也出現(xiàn)在餐飲人面前：

如何在仍然保證可觀利潤的基礎上，達到既滿足當前消費需求的變遷，又能以不“侵占”消費者所得的形式，降低綜合成本？

一個全新的“效率模型”正在席卷餐飲業(yè)，已經(jīng)開始有不少知名連鎖餐飲品牌悄然試水與押注。

8月，內參觀察到某快餐頭部品牌，在北京宣武門外大街開了一家新店。與此前該品牌的常規(guī)門店模型不同，這是一家通過AI選址、AI選品最終落成的“衛(wèi)星店”。以外賣業(yè)務為軸心，畫出更輕型的裝修成本、更效率的消費觸達，據(jù)相關人士透露，該店面積約125┫，上線3個月余，目前單月流水近80萬。

同樣在8月，海底撈也針對“外賣”摸索出了自己的效率模型——“海底撈?下飯火鍋菜”外賣專營店。和“衛(wèi)星店”類似，這批店鋪，是海底撈借助現(xiàn)有門店資源，在外賣平臺上開出的“分身”，定位為海底撈旗下快餐品牌，通過火鍋菜搭配飯的組合，用高頻、低客單價的“快餐”模式重塑傳統(tǒng)火鍋。

而更早之前，百勝中國也在嘗試“衛(wèi)星店”或其他更為輕型的小店效率模式。百勝中國首席執(zhí)行官屈翠容曾在2022年第三季度財報會上提到，必勝客在當年新開門店中約有5%是小店或者衛(wèi)星店，而肯德基在當年新開門店中也有約50%為小型門店。

案例遠遠不止，從火鍋、烤肉、中式小炒，到早餐、快餐、小吃、奶茶，不同品類不同賽道的連鎖餐飲品牌們，都圍繞“衛(wèi)星店”為底層根基，探索出了自己的效率模型。

為何如此多大牌連鎖餐飲，都在布局“衛(wèi)星店”，難道僅僅因為“提高效率、降低成本”嗎？

“衛(wèi)星店”風口乍現(xiàn)：效率更高、模型更輕、更滿足消費需求

據(jù)內參多方了解，選擇探索“衛(wèi)星店”，最直接的原因在于，“外賣是未來的消費趨勢，值得持續(xù)擁抱。”

基于此，不少大牌餐飲也在圍繞“外賣生意”進行門店多元化結構模型的嘗試，他們發(fā)現(xiàn)：“衛(wèi)星店”的確存在著一些更顯著、更適合當下形勢的優(yōu)勢：

第一點，是“衛(wèi)星店”的效率更高，更易打出規(guī)模化。某資深餐飲專家坦言，衛(wèi)星店其實只需要保證：一有顧客需求，能承接訂單；二有騎手能順利接單；三食品安全有保障，確保品質。

上述快餐頭部品牌的“衛(wèi)星店”，在前期投入時更多是與美團外賣進行合作，通過BETTER模型提供的AI工具來完成選址、選品等具體細節(jié)項目，能夠進一步更快速更精準的落地。

“美團BETTER經(jīng)營模型AI工具，是先找到消費需求在哪，再找到需求中符合標準的目標用戶在哪，最后根據(jù)客群的消費偏好，給出綜合性分析，這樣的邏輯工具，確實為品牌、商家助力不少，不僅僅是效率大幅提升，更降低了我們的試錯成本，最終效果也很精準�！�該品牌表示。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

第二點，是“衛(wèi)星店”成本結構更優(yōu)，模型更輕。相較于傳統(tǒng)門店模型，衛(wèi)星店在選址、裝修、投入使用等各個環(huán)節(jié)都能夠“簡便處理”，不需要過多重資產投入。

目前大部分“衛(wèi)星店”的店鋪面積保持在100平米以下，甚至部分可以壓縮至15平米左右，大大降低了品牌在“租金”方面的成本壓力。某快餐頭部品牌對內參透露，“我們另一家‘衛(wèi)星店’，面積大概80平米，月流水能做到60萬�！�‍‍‍‍‍‍

第三點，是基于上述兩點所帶來的綜合性成果紅利，更適應于當前消費環(huán)境。效率更高，更易打出規(guī)模化的“衛(wèi)星店”，對餐飲品牌來說，也意味著能夠更快速高效的提高市占率，打響品牌；而疊加上結構更優(yōu)的模型，也意味著“衛(wèi)星店”回本周期更快，獲利壓縮的空間可以被更好地被釋放。

與此同時，這樣的品牌紅利，能夠拿出更實在的“性價比”，在某種程度上也是“讓利消費者”，是餐飲品牌們在消費需求和行業(yè)內卷中巧取平衡的機會點。

美團外賣直營業(yè)務部總經(jīng)理薛冰，日前在第九屆餐飲創(chuàng)新大會上，針對“衛(wèi)星店”也有所提及，其認為：“這是一種降維打擊，優(yōu)化模式，在線上用更高效率的業(yè)態(tài)去‘進攻市場’。”

但，針對“從一到百”的萬種分析與結論，事實上都源于“從零到一”的艱難探索，做好這樣一家“衛(wèi)星店”，內里的門道和阻礙，顯然沒有我們如今看到的這般簡單。

從“外賣店”到“品牌衛(wèi)星店”，2.0模型背后的潮退與浪起

事實上，不少大牌餐飲企業(yè)、連鎖頭部品牌等，自2018年開始就在關注外賣趨勢下品牌門店的多元化結構了。

“我們希望探索打磨出新的動線與新的產品結構。把原有的線下產品移動到線上，確實為堂食店帶來了新的增收趨勢。但同時我們發(fā)現(xiàn)，堂食消費者的體驗需求與外賣消費者的效率需求，天然相悖。”某快餐頭部餐飲品牌表示。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

對于堂食消費者而言，消費觸達過程中的整體體驗是第一位，包括但不限于門店環(huán)境、裝修風格、用餐形式，甚至座椅舒適度等等。但對于外賣消費者而言，“送得快、吃得好、還不貴”，即時消費的效率與性價比更重要。

彼時，餐飲業(yè)內也開始出現(xiàn)了較早一批的規(guī)�；�“純外賣店”。這些店大多不設堂食、不打品牌，一切回歸規(guī)模與利潤本身，某種程度上十分契合當時的消費需求。

但隨著不可抗力的出現(xiàn)，無論堂食消費者還是外賣消費者，都開始在體驗、效率與性價比的基礎上，強調健康及品質。消費需求走向“只買對的，不買貴的”。

這種背景下，第一批探索“外賣店”的部分無品牌門店，出現(xiàn)了大面積關停與倒閉。而潮退后，以連鎖餐飲品牌為代表的，受益于品牌影響力與企業(yè)意識，逐步打磨出了2.0模型——衛(wèi)星店，正式登上餐飲舞臺。

不過，新的問題接踵而來。衛(wèi)星店和傳統(tǒng)門店的選址邏輯，全然不同。

“我們是走過彎路的。最開始，‘衛(wèi)星店’的選址邏輯，會更多考慮于所處商圈的合理性與門店布局，但一段時間后，我們發(fā)現(xiàn)自己選址的門店，可持續(xù)經(jīng)營能力明顯不夠優(yōu)秀�！蹦尺B鎖快餐頭部品牌表示。

對于衛(wèi)星店來說，成功的選址核心在于：外賣騎手的可接近性，以及門店5公里范圍內的訂單量。而這背后的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，并非餐飲品牌能夠輕易獲知。

為了突破難題，他們開始尋找更有效率、更有效果的選址合作方。“這方面，美團BETTER外賣經(jīng)營模型中的AI選址，為我們提供了很大幫助�！�

“開一家衛(wèi)星店，涉及的選址細節(jié)包括配送面積、配送時間、起送價、配送費、周邊訂單量等等，過去我們需要做很多調研與數(shù)據(jù)分析，但AI選址可以直接給出答案，效率快了很多，成功率也更高，而且還能提供更專業(yè)的線上經(jīng)營診斷與培訓�！�

在與美團進行AI選址合作后，該連鎖品牌的“衛(wèi)星店”經(jīng)營數(shù)據(jù)出現(xiàn)明顯提高，對比同城其他新店來說，首月數(shù)據(jù)就高出74%。

據(jù)美團方面此前透露，美團AI選址是通過700+品牌數(shù)據(jù)特征和區(qū)域數(shù)據(jù)特征，上萬條數(shù)據(jù)量建模，來預測門店外賣上線后的次月單量，從而幫助品牌選出外賣經(jīng)營效果更好的門店位置，也能提前幫助商戶預判風險。

AI選址，正是美團外賣在今年推出的運營解決方案BETTER外賣經(jīng)營模型中的一項工具。

BETTER外賣經(jīng)營模型，核心是針對于餐飲連鎖品牌，助力其以客群運營為中心，更好經(jīng)營。在BETTER模型中，把過去的新客和老客，細分成了Base潛在、Expose發(fā)現(xiàn)、Thrill興趣、Tempt嘗鮮、Enhance復購、Rely忠誠六大人群類型。讓品牌可以更加有針對性地通過不同組合工具去提供目標人群轉化，挖掘新增長點。

不止AI選址，BETTER模型中還包含更多工具，比如AI選品。

據(jù)悉，某快餐頭部品牌在與美團AI選品工具合作后，上線的3款隨心選套餐組合菜品，月度GMV累計超1500w，3款菜品平均新客占比對比其他新品高出9.3個百分點；3款菜品平均復購率對比其他新品高出6.6個百分點。

性價比時代來臨，獲利空間被壓縮，更要提升“錢效”

過去一年，消費主流望向“極致性價比”，消費邏輯發(fā)生本質變化。對于餐飲品牌而言，面對新紀元，一切行動與升級變革，圍繞“客群”來做功，都是最穩(wěn)妥也最高效的辦法。

餐飲品牌的獲利空間被持續(xù)壓縮，只有讓每一分錢都用得更有效、更有價值，最大限度提升“錢效”，才是致勝法門。

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